Reseña del libro "Los pecados capitales de las ventas" - Mario Abril

Este documento constituye un refuerzo al webinar impartido el 4 de mayo de 2020 a través de la comunidad Business Book Training: https://bit.ly/BusinessBookTraining en la cual se dio una reseña del libro Los Pecados Capitales de las Ventas, de Cosimo Chiesa de Negri.

Es mi política compartir este refuerzo a un evento de entrenamiento para que el asistente logre aplicar las propuestas en su realidad y ámbito con la mayor eficacia posible.

Fuerte abrazo: Mario Abril

SOBRE EL AUTOR

Cosimo Chiesa de Negri es presidente de Barna Consulting Group, sociedad consultora especializada en temas de dirección de ventas, marketing relacional y coaching directivo.

Es profesor de Dirección Comercial del IESE en España y del AESE de Portugal. Ha escrito, entre otros libros, los bestsellers “Vender es mucho más” y “Dirigir vendedores es mucho más”.

El Dr. Chiesa de Negri es miembro del Top Ten Management Spain.

A MODO DE INTRODUCCIÓN

Estamos viviendo una de las crisis más dramáticas de las últimas décadas; una crisis que no sólo es global, sino estructural porque afecta tanto a la oferta como a la demanda; es decir afecta tanto a la venta de productos y servicios como a su demanda.

Todo esto no hace más que agravar la situación en la cual deben trabajar nuestros vendedores y nuestros gerentes de ventas; situación caracterizada por: clientes más exigentes, competencia más agresiva, preparada y desleal, vendedores más difíciles de dirigir y con nuevos valores de vida postcuarentena y vendedores con mayor estrés por cumplir sus cuotas.

Todo esto acompañado de un desarrollo imparable de nuevas tecnologías que facilitan nuestra labor de ventas, pero que también la complican por la comunicación en tiempo real de todo tipo de ofertas que reciben nuestros clientes.

En un entorno tan complicado como el que nos rodea, se sigue cometiendo una serie de errores de gestión muy peligrosas que no nos ayuda al logro de nuestros objetivos de ventas.

LOS PECADOS CAPITALES DE LAS VENTAS

En la venta se pueden cometer muchos errores de distintos tipos. Cosimo nos presenta 40 tipos y los clasifica en 6 grandes categorías:

• Errores de estructura
• Errores de diseño
• Errores de dirección en políticas de recursos humanos
• Errores de dirección en la venta consultiva
• Errores de dirección en el trabajo de calle
• Errores de motivación

ERRORES DE ESTRUCTURA

Falta de comunicación entre marketing y ventas

Las razones pueden ser diversas: objetivos e intereses divergentes o falta de química entre sus jefes y equipos. La única parte que se beneficia de este error es la competencia.

Para evitar esta falta de comunicación, lo recomendable es que la dirección general o una dirección comercial alinee funciones, responsabilidades y objetivos de los dos departamentos; fomente la máxima colaboración y proactividad entre ellos; y que ambos grupos conozcan mejor el trabajo del uno y el otro.

Planes de ventas mal diseñados

Como consecuencia de imponer un objetivo poco viable es como si se le hubiera comunicado a la red de ventas que este año no va a percibir su remuneración variable, desmotivándolos.

Para evitar los planes de venta mal diseñados conviene:

• Tener un plan comercial consensuado entre marketing y ventas
• Definir los objetivos trabajando de “abajo hacia arriba”
• Consolidar las previsiones que llegan de fuera
• Discutir los datos con los interesados demostrando que pueden ser alcanzables

Cultura cliente no real

Existen dos tipos de empresas: las que están verdaderamente “orientadas al cliente” y las que están más “orientadas a la producción y a reducir costos”.

Por todo ello, hay que alinear toda la empresa al cliente (servicio posventa, facturación, logística, call center), buscar siempre una óptica “yo gano-tú ganas” y no olvidar nunca la regla dorada de la venta: “Dale a tu cliente siempre algo más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado”.

Olvidar las cuatro fases de un proceso comercial

Este es uno de los pecados más graves que se cometen. Hay que atraer, vender, satisfacer y fidelizar, pero la mayoría de las empresas están solo preocupadas por atraer y vender pensando que los clientes son infinitos o que estos se mueven solamente por el precio.

Esto es un error grave. Significa trabajar a corto plazo, gastar muchísimo en captar y poquísimo en fidelizar.

Lo que hay que hacer para evitar este pecado es diseñar y mejorar de manera constante nuestra fórmula de valor: si nuestro producto es correcto, si además tenemos marca, si nuestro servicio es bueno en todos los aspectos, si reducimos al mínimo las incomodidades a nuestros clientes y les eliminamos las inseguridades, podremos defender mejor una política de precio rentable.

ERRORES DE DISEÑO

Costo de visita mal valorado

Hoy en día, es un lujo la posibilidad de hacer visitas presenciales, a veces imprescindibles, en vez de puros contactos virtuales. De ahí que sea fundamental saber cuánto nos cuesta el lujo de poder visitar físicamente a un cliente.

También es útil definir el pedido mínimo por debajo del cual no se puede visitar a un cliente, pasándole al call center y con un máximo de una o dos visitas al año para observar su evolución.

Carteras desequilibradas

En muchas circunstancias, el trabajo de ventas no es igual para todos sus miembros. Hay zonas más extensas que otras y puede haber carteras de clientes excesivas para poderlos visitar con la frecuencia adecuada.

Si estas situaciones no se corrigen, pueden provocar descontento o una mala aplicación de la metodologías de ventas.

Por ello, hay que examinar a fondo los siguientes aspectos:

• La estructura de las rutas asignadas a cada vendedor
• El número de clientes captados
• La frecuencia de visita prevista en función de su importancia
• El potencial de facturación de la zona

Tamaño de la red no adecuado

Como consecuencia de las carteras desequilibradas es que sobren o falten vendedores en las zonas.

Para adecuar el tamaño de nuestra red podemos hacer lo siguiente:

• Definir qué clientes queremos visitar (reales, potenciales, perdidos, inactivos)
• Definir la frecuencia de la visita
• Calcular el número de visitas imprescindibles
• Perfiles no adecuados

Muchas empresas están trabajando más preocupadas por el número de sus vendedores que por su calidad y características personales.

Hay que dedicar a cada segmento las personas adecuadas para desarrollar el trabajo comercial previsto según las características del cliente, del producto y del mercado.

Reportes incompletos

En plena época de desarrollo informático y de nuevas tecnologías de comunicación, muchas organizaciones se permiten una tardía generación de la información.

Para evitarlo, conviene, cuando se introduzcan sistemas de reportes, formar y concientizar a nuestra red comercial para que los vean más como una ayuda para un correcto desarrollo de su labor diaria que como un “instrumento de tortura”.

Carga de trabajo desequilibrada de los vendedores

A raíz de los sistemas de información mal aplicados y gestionados, muchas veces pueden aparecer situaciones grotescas en las empresas: que los vendedores pasen más tiempo en la oficina que en la calle y realicen labores administrativas.

Los vendedores deben dedicar el mayor tiempo posible a visitar a sus clientes, liberados de funciones más administrativas que podrían delegarse en una secretaría comercial.

Back office mal montado

Si estos servicios de apoyo están mal diseñados o poco dotados de estructura, generarán más confusión y mayores problemas.

Para evitarlo, debemos definir el alcance y la profundidad de los trabajos administrativos considerados imprescindibles y prever que una parte de la remuneración de estos empleados sea variable para que se sientan parte de la estructura comercial.

Rotación excesiva de los vendedores

Es normal que la gente decida cambiar de trabajo o que demuestre no ser apta para la tarea que se le ha asignado, pero siempre dentro de unos límites.

Una alta rotación de vendedores se da porque seleccionamos mal o pagamos poco versus el esfuerzo, o bien exigimos demasiado.

Si nos enfrentamos al problema de la rotación, conviene analizar su evolución por territorio, áreas, zonas y jefes.

Conviene que aportemos enseguida las oportunas acciones correctoras y que observemos sus consecuencias para continuarlas o modificarlas.

ERRORES DE DIRECCIÓN EN POLÍTICAS DE RRHH

Estos pecados vitales involucran un mal diseño de estrategia y una mala aplicación de tácticas y herramientas relacionadas con:

• El proceso de selección
• La formación tanto actitudinal como técnica
• La definición de funciones
• La supervisión y evaluación del desempeño
• La comunicación interna: ascendente, descendente, lateral y transversal
• El diseño de planes de carrera

Procesos de selección

En políticas de recursos humanos es donde se cometen los primeros errores. Nos apresuramos porque tenemos la angustia de perder ventas dejando una “plaza comercial” vacía por un tiempo excesivo.

Otro error gravísimo reside en recoger poca información personal y profesional sobre el candidato.

Es interesante formar a nuestro candidato sobre nuestros productos y los productos de la competencia más referencial, para que domine los diversos argumentos de venta.

Formación

Publicidad y formación son las dos primeras víctimas de nuestros planes de austeridad. Para vender más, dejamos de formar a nuestro primer activo, nuestros vendedores.

Nos olvidamos de que la formación es un arma para motivar a nuestros equipos. Obviamos de la formación actitudinal e insistimos en impartir técnicas de venta a quienes no están preparados, ni mentalmente ni en cuanto a actitud para vender.

Lo que debemos hacer es empezar siempre con formación actitudinal y pasar después a la técnica. Antes de “saber” hay que “querer”.

Funciones

Muchas veces las funciones del equipo comercial no están bien definidas.

Hay que especificar claramente la misión fundamental del puesto, las funciones y las actividades principales del cargo, estructurar bien las principales relaciones con otros departamentos internos y externos de la sociedad, y definir con exactitud el perfil de competencia que requiere el puesto.

Objetivos

Cuando se trabaja con objetivos inalcanzables e impuestos desde la gerencia, es lógico esperarse lo peor: desmotivación, ventas forzadas, posible incremento en la morosidad, pérdida de credibilidad con los clientes, etc.

Los objetivos debe ser explicados y pactados; coherentes con la realidad del mercado; justificables cuantitativamente y alcanzables con los recursos asignados.

Supervisión y Evaluación del desempeño

Por lo general, los sistemas de supervisión y evaluación son exclusivamente cuantitativos y se apoyan en la facturación conseguida, el número de clientes nuevos captados, el número de clientes perdidos y los niveles de ventas alcanzados por cada producto. Y son básicamente represivos: “has llegado” equivale a “eres bueno” y viceversa.

Lo recomendable es no olvidar que una buena supervisión debe ser bipolar: cuantitativa (de los resultados) y cualitativa (del comportamiento de los vendedores, de su conocimiento del producto, de su relación con el cliente, iniciativa, puntualidad, etc.).

Comunicación

Una correcta supervisión y evaluación del desempeño no se pueden realizar si, previamente no contamos con una buena comunicación interna. Esta ha de ser tanto ascendente (de los vendedores hacia los jefes) como descendente (de los jefes hacia la red), lateral (entre vendedores) y transversal (entre vendedores y otros departamentos).

Sistemas de remuneración variable

Un sistema de incentivos variables es vital para el logro de los objetivos comerciales. Debe cumplir con 5 requisitos:

1. Que incentive a la red a vender.
2. Que sea claro, comprensible y que permita a los vendedores autocontrolarse para saber dónde están y cuánto les falta para llegar.
3. Que sea justo.
4. El sistema debe fidelizar a los vendedores y no crear una rotación o incrementarla
5. El sistema debe atraer y gustar a los nuevos vendedores, porque, si ellos no lo ven claro, algo pasa.

Planes de carrera

Los planes de carrera son inexistentes o están poco vinculados a la política de formación.

Hay que fomentar el intercambio de funciones. También hay que conseguir que cada responsable piense en detectar y preparar sustitutos.

ERRORES DE DIRECCIÓN EN LA VENTA CONSULTIVA

Técnicas de venta no consultivas

Estamos todavía rodeados por una cantidad enorme de vendedores “producto-precio”, trabajan siempre a corto plazo y con una óptica claramente orientada al “yo gano-tú pierdes”.

Preparación mental

Relacionada con la inteligencia intrapersonal e interpersonal.
Un vendedor que no cree en lo que hace y no está convencido de que puede triunfar vendiendo difícilmente podrá ser productivo.

Conocimiento del producto

Significa poder dar al cliente tres o cuatro razones para que se quede con nuestra oferta y, para que esto ocurra, tenemos que conocer muy a fondo también los productos de la competencia.

Conocimiento del cliente

Conocer al cliente significa examinar a fondo su historial de ventas, enterarse de posibles problemas habidos en el pasado, su potencial de compra o el historial de sus devoluciones.

Seguimiento y fidelización

La prioridad de “vender y vender” y la de “precio, descuento, oferta especial” versus la regla dorada de la venta: “El coste de mantenimiento de un cliente es inferior al coste de captación de uno nuevo e inferior al coste de recuperación de un cliente perdido”.

Venta cruzada

La venta cruzada o la estrategia de colocar más productos a la misma cuenta sigue siendo la asignatura pendiente en muchas organizaciones.

Es útil recordar otra regla de oro de la venta: “Es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos, que el primero a quien no tiene ninguno”.

ERRORES DE DIRECCIÓN EN “TRABAJO DE CALLE”

El Dr. Chiesa pone en relevancia tres temas:

• El control y el acompañamiento en la actividad diaria
• Las reuniones semanales/área/zona/individuales

ERRORES DE MOTIVACIÓN

El autor nos recuerda el inmenso de riesgo al descuidar aspectos como:

• El salario emocional
• Las convenciones de venta motivacionales
• El plan de fidelización para vendedores
• El espíritu de equipo
• La mejora personal
• La correcta comunicación de una visión
• El liderazgo versus la gestión
• El poder versus la autoridad

MIS CONCLUSIONES

A través de los 40 pecados capitales de las ventas, el autor nos invita a realizar un “examen de conciencia” con dichos pecados y a evitarlos para poder vender más y mejor.

Es una obra clave para vendedores que tengan la aspiración de ser supervisores, jefes o gerentes. Por supuesto, también es una obra valiosa para quien actualmente tiene un rol de contratación, supervisión, evaluación y dirección de un equipo comercial.

Si bien sus ejemplos se basan en la realidad española, el contexto crítico de este país mientras escribía y publicaba la obra se ajusta a una realidad como la actual: desafiante, estresante y hasta crítica.

Los pecados capitales de las ventas debería ser una de los libros de cabecera para construir relaciones confiables, duraderas y rentables.